《睿晟的19种办法》:从定位理论看广告效果优化 | 新书连载02 | 艾奇学院
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《睿晟的19种办法》:从定位理论看广告效果优化 | 新书连载02


引言:关于本书作者,岳鹏飞老师(睿晟传媒COO,艾奇在线专家团导师),相信很多艾豆都不陌生。大家应该都还记得在我们首届优化师大会上,他风趣精彩的干货分享。

此次我们更是与睿晟传媒达成了深度合作,其中包含艾奇专栏的合作。所以未来的一段时间内,岳鹏飞老师将会围绕《睿晟的19种办法》一书,为大家带来系列干货内容,彻底颠覆你对优化的认知。

睿晟传媒:公司服务过包括腾讯/网易/中清龙图/完美世界等众多游戏厂商,拥有多年的资深行业团队。提供营销策略、创意内容、媒介资源及广告效果优化等一站式服务。

目   录

5 你不能由此及彼…………2

5-1 “我能行”精神不死…………2

5-2 不祥之兆…………3

5-3 “我能行”精神行不通…………4

5-4 优化思考…………5

6 领导者的定位…………5

6-1 建立领导地位…………5

6-2 领导者的失败…………6

6-3 不稳定的平等…………7

6-4 保持领先的战略…………8

6-5 什么不该做…………8

6-6 不断重复…………9

6-7 抓住每一个机会…………10

6-8 来自产品的实力…………11

6-9 迅速回应…………12

6-10 用多品牌拦截对手…………13

6-11 用更宽泛的名称拦截对手…………14

6-12 领先的好处…………16

6-13 优化思考…………17

7 跟随者的定位…………18

7-1 跟风的危险…………18

7-2 寻找空位…………19

7-3 尺寸空间…………20

7-4 高价空位…………21

7-5 低价空位…………23

7-6 其他有效空位…………24

7-7 满足所有人的陷阱…………26

7-8 优化思考…………27

5. 你不能由此及彼

有这么个老故事,是关于一个旅行者向一位农夫打听怎么去附近的一个镇子。农夫回答说:“顺着这条路走一公里,见到岔路时往左拐。不行,这样到不了。”“你先掉过头来开半公里,见到’不许前行’的标志后往右拐,”农夫又说。“不,那样也到不了。”他想了好长时间后,看着满面疑惑的旅行者说:“要知道,年轻人,从这儿是到不了那儿的!”许多人、政客和产品的命运恰恰也是这样的。他们恰好处在一个“无法由此及彼”的位置上。

5-1 “我能行”精神不死

从许多方面来说,美国在越南的经历是美国人“我能行”精神的一个典型例子。只要足够努力,任何事情都可能办到。但是,无论我们怎样努力,无论我们投入多少兵力和金钱,这个问题都无法通过外力解决。

我们无法由此及彼。

尽管有好几百个类似越战的反例,我们还是生活在“我能行”的状态里。然而,不管你如何努力,许多事情还是不可能做到的。

例如,一位55岁的副总裁当不成总裁。等首席执行官过几年到了65岁退休时,董事会将任命一位48岁的接班人。

这位55岁的副总裁已经没有当总裁的机会了。要想得到这个提升机会,他必须比现任总裁至少年轻10岁才行。

在抢占心智的战争中,没有竞争机会的产品往往也会落得个相同的下场。

48岁也不行了。眼下,高科技公司的首席执行官们都只有二三十岁。

如今,公司可以推出一个了不起的产品、拥有一支了不起的销售队伍、发起一次了不起的广告宣传活动,但是,如果它恰好处在一个“无法由此及彼”的位置上,照样会一败涂地的,花再多的钱也无济于事。

在这方面,最好的例子莫过于RCA公司在计算机业的遭遇了。

5-2 不祥之兆

有史以来第一篇有关定位的文章发表在《工业营销》杂志1969年7月号上。即使到现在还有人问我们:“怎样才能把定位方法应用到B2B产品而非消费品上去呢?”我们对他们说,一开始定位只是个工业概念,他们竟然不信。为什么?这和人们心智中的观念不一致,因为一般人认为所有好的广告理念都应该从消费品领域产生。这里的教训是:不要用事实来挑战认知,赢的总是认知。

1969年我们为《工业营销》杂志写了一篇文章,题目为“定位:同质化时代的竞争之道”,并且把RCA公司当成一个主要例子来谈。我们在文章里用了一些新名词,并且做了一些预测,依据的都是一种叫做定位的规则(这是“定位”这个词第一回用来描述这样一个过程:即如何应付人们心智中已经被一个规模更大、知名度更高的竞争对手占据的地位)。

其中的一个预测惊人的准确。我们写道,就计算机制造业而言,“任何公司向IBM公司业已占据的定位直接发起挑战都不可能获得成功。”

这句话里的关键词当然是“直接”。同市场中居领先地位的对手展开竞争固然有取胜的可能(我们在文章里提出了几个方法),但根据定位规则,“直接”取胜是不行的。

这句话在当时引起了一些异议。何方神圣竟然敢说像RCA这样财力雄厚的公司别想在计算机业有出头之日?

RCA在《华尔街日报》和其他商业刊物上打出的与IBM正面交锋的广告。许多年来,有人认为定位广告就是在广告标题中提到竞争对手。这未必全对。定位与提不提对手毫无关系。它必须做到的是,在搞营销活动之前,先“考虑”竞争双方的强势与弱势。

于是,到了1970年,RCA公司向计算机业全速进军。商业刊物上连篇累牍地报道了这件事。

“RCA向龙头老大万炮齐发,”《商业周刊》1970年9月19日刊登的一篇文章的标题如是说。

“RCA与IBM正面交锋,”《财富》杂志1970年10月号一则新闻的标题如是说。

“RCA计算机大促销是对IBM的当头一棒,”《广告时代》1970年10月26日刊登的一篇报道用的是这样的标题。

正是为了不使世人对公司的意图产生误会,该公司董事长兼总裁罗伯特·萨尔诺夫做出了一个预测,说是到1970年年底,RCA在计算机业“稳居第二”。萨尔诺夫先生说,他的公司这次投入的资金“远远超过了以往为开拓任何业务(包括彩电)的投入,希望在计算机业取得一个稳固的地位,”并指出他们的目标是在20世纪70年代初占据一个利润丰厚的地位。

5-3 “我能行”精神行不通

不到一年的时间,灭顶之灾降临了。“RCA遭受了2.5亿美元的灾难性亏损”,《商业周刊》1971年9月25日刊登的一篇报道的标题如是说。

那是好大一笔钱。有人设想,如果把那么多钱全换成百元大钞,码在洛克菲勒中心的人行道上,那摞钱的高度能超过萨尔诺夫在RCA大楼53层的办公室的窗口。

那是个计算机制造商焦头烂额的时代。由于公司的计算机业务多年来总是不能盈利,通用电气终于在1970年5月放弃了它,把烂摊子卖给了霍尼韦尔公司。

通用电气和RCA停止生产计算机之后,我们在《工业营销》杂志1971年11月号上发表了一篇文章。该文为定位理论点燃了星星之火,人们一再要求重印,并且要我们提供更多信息。

看到两家主要的计算机制造商相继无功而退,我们忍不住要说“我早就告诉过你”。于是,在1971年,我们又写了“重提定位:通用电气和RCA为什么不听劝告?”(该文发表在《工业营销》1971年11月刊上)。

5-4 优化思考

“我能行”真的格外可怕,我们每个人都应该正面思考这毫无问题,但我们身边肯定有不少这样的人,浑身“正能量”,并坚信可以通过这些思想获取无限的能力。更可怕的是,如果周边出现了很多“我能行”,这时候有一个人看破浮夸风,说了一句“我看悬”,那此人就变成了箭靶。

回归到账户,看清现实,实事求是的努力远比“我能行”有用的多。一天1万块钱预算的账户不可能做到100万的效果。

账户后台也没有几个隐藏按钮,按下就会“效果爆棚”。实事求是才是一切努力的前提,“我能行”也许短期可以增加肾上腺素,可激情褪去,“我能行”往往衰老的比我们想象中快的更多。

一切优化的前提一定要实事求是,这是优化的根本。

6. 领导者的定位

大多数公司无论成功与否都不想当追随者,都想当可口可乐那样的领导者。

可是怎么能成为领导者呢?这其实很简单。只需你抢先成为第一。

6-1 建立领导地位

历史表明,第一个进入人们心智的品牌所占据的长期市场份额通常是第二个品牌的2倍、第三个品牌的4倍。而且,这个比例不会轻易改变。

我们来回顾一下百事可乐和可口可乐之间的那场激烈的营销战。百事可乐的营销活动连年获得成功,但在可乐业大比拼中领先的又是谁呢?当然是可口可乐啦。可口可乐每销售六瓶饮料,百事最多只能销售四瓶。

事实就是如此。在任何品类中,第一品牌的销量总是大大超过排名第二的品牌。

许多营销专家没有看到位居第一的巨大优势,过分地把IBM和可口可乐等公司的成就归功于“营销上的精明”。

6-2 领导者的失败

是什么造就了领导者?当然是跟随者。领导者不应把竞争对手赶出市场。它需要它们来形成一个品类。宝丽莱犯了一连串的错误,控告柯达并且把它赶出了一次成像照相机市场。结果两败俱伤。

据说,柯达下属的大型公司Rochester发展一次成像照相业务,是为了彻底打败宝丽莱。结果远非如此,宝丽莱的业务实际上得以扩大,而柯达却只取得了很小的市场份额,代价却是损失了相当大的传统照相机业务。

所有的实质性优势几乎都集中到了领先者的手里。如果没有任何强有力的理由,消费者很可能在下一次购物时仍然选择他们上一次购物时所选的品牌,商店也很可能储存那些领导品牌的商品。

领导地位是最好的“差异化因素”,是你的品牌获得成功的保障。

那些规模更大,业绩更好的公司一般都挑选好学校的一流毕业生,事实上,来这些公司求职的人数和资历通常也胜过其他公司。

几乎在每一步上,领导品牌都具有优势。

例如,你在坐飞机时会发现,航空公司在飞机上往往只提供一种牌子的可乐、一种牌子的汽水、一种牌子的啤酒,等等。下一次坐飞机时,不妨再观察一下这三种品牌是否依然是可口可乐、CanadaDry和百威,它们分别是可乐、汽水和啤酒的领导品牌。

6-3 不稳定的平等

在某些品类中确实会出现两个领导品牌并驾齐驱的情况。

但这些品类也确实是在本质上就不稳定的。你迟早会看到其中一个品牌占了上风,最终形成稳定的5:3或2:1的局面。

消费者就像一群小鸡。他们更喜欢一种人人明白并且接受的等级制。

哈佛大学与耶鲁大学。

麦当劳与汉堡王。

如果两个品牌地位相当,过不几年,其中的一个很可能会占上风并且在市场上独领风骚。

这个想法后来使我们得出了“二元法则”。在每个品类中,最终只会剩下两个品牌主导整个品类。如:雪佛兰和福特、可口可乐和百事可乐、百威和米勒、金霸王和劲量、苏富比和佳士得、上帝和魔鬼。

例如,在1925~1930年之间,福特汽车与雪佛兰在一场正面交锋中难分高下。到了1931年,雪佛兰占了上风。在以后的年月里,包括大萧条和历次战争所造成的经济混乱期间,雪佛兰只有四次屈居第二。

应该付出额外努力的时机显然是局势不明的时候,即双方都不占有明显优势的时候。只用一年时间赢得的销售领先,往往能维持好几十年。

喷气式飞机需要用110%的额定功率才能使轮子离开地面。但是,当它达到1万米高度时,驾驶员把功率降低到额定的70%,飞机仍能以每小时965公里的速度飞行。

6-4 保持领先的战略

问:体重300多公斤的大猩猩在什么地方睡觉?

答:爱在哪儿睡就在哪儿睡。

领导者可以为所欲为。在短时期内,领导者的地位几乎坚不可摧。光凭惯性就能维持下去。(摔跤手们有句老话:“只要压在对手上面就输不了。”)

微软就是这么做的,而且他们确实听到联邦政府发话了。

对于通用汽车、宝洁和如今在世界上居于领导地位的公司来说,根本用不着担心今年或明年的事。它们的担心是远期的,5年后情况会怎么样?10年以后呢?

领导企业应当利用其短期灵活性来确保长期稳定的未来。事实上,市场领导者一般都是在人们心智里建立了新的品类阶梯、并且把自家的品牌牢牢地固定在阶梯最上一层的公司。一旦做到了这一点,它还应该做什么、不做什么?

6-5 什么不该做

只要公司拥有第一的位置,就再没有必要去做广告高呼:“我们是第一!”

宣传品类的价值要好得多。不知诸位注意到了没有,IBM的广告通常都对竞争闭口不提,专门宣传计算机品类的价值,而且是所有类型的计算机,不只是公司自己生产的类型。

在广告中说“我们是第一”为什么不是个好主意呢?

我们重新考虑了领导者不该做什么这个问题。你总有新的潜在客户进入市场,其中有些不知道什么品牌是第一品牌。所以,像喜力啤酒这样的领导者很可能要经常做广告宣传其领导地位。不幸的是,喜力弃用了“美国进口啤酒第一品牌”这句话,而最后把领导地位拱手让给了科罗娜。总是应该对一部分消费者宣传你的领导地位。

这是出于心理上的考虑。你的潜在客户已经知道你是第一,这时就会想:你为什么非得说出来呢。要不然就是他们不知道你是第一。如果不知道,那又是为什么?

也许你是用你自己的而不是潜在顾客的标准来确定你的领导地位的。不幸的是,这样做行不通。

不能用自己的标准来建立领导地位,如:“密西西比东部最畅销的、价格低于1000美元的高保真音响。”

必须用潜在顾客的标准来确立领导地位。

应该同时运用以下两个基本战略。这两个战略看上去自相矛盾,但实际上不是。

6-6 不断重复

“正宗货”,可口可乐这种堪称经典的广告战略适用于任何一个领导者。

我们不明白可口可乐公司为什么不继续用“正宗货”这句话了。“永远的可口”只是一厢情愿的想法。而目前的主题“享受可口可乐”太孩子气。

建立领导地位的主要因素是抢先进入人们的心智。维护领导地位的主要因素则是强化最初的概念,这是评价一切跟随者的标准。反过来说,其他产品都是“正宗货”的仿效品。

这和说“我们是第一”不一样,最大的品牌可能销量最大,因为它的价格低,能在更多的商店里买到。

每个最先进入人们心智的产品都会被消费者看做是正宗货:IBM的主机电脑、亨氏的番茄沙司、固特异的轮胎、当然还有可口可乐。你的产品一旦被看做正宗货,就等于把所有其他品牌都重新定位成仿效品了。“正宗货”也许是人们想出来的最有力、最能打动人的广告语,但是可口可乐公司却用得不多,实在可惜。

但是,“正宗货”就像初恋,永远在潜在客户的心目中占据着一个特殊的位置。

“这是我们发明的。”这正是施乐复印机、宝丽莱照相机和芝宝(Zippo)打火机背后的强大动力。

6-7 抓住每一个机会

这一点有时很难做到。不幸的是,领导者往往觉得自己的广告读起来很亲切,觉得自己不会出错。于是,在看到竞争对手推出新产品或新广告时,他们往往会对对手的进步嗤之以鼻。

领导者该做的恰恰相反,应该抓住每一个机会。这就是说,应该克制自己的傲气。一旦发现哪种新产品有市场前景就马上跟进推出。然而更多的情况是,等领导者醒悟过来已为时过晚。

领导者应该抓住机会,就像微软抓住Bob软件的机会那样,这种软件是为初级计算机用户设计的。它虽然没有成功,可是假如有个竞争对手也做过类似的努力并且成功了,情况会怎么样?我们的经验是,大多数领导者都患有企业动脉硬化症。它们过分在意的是,如果一项新产品失败了媒体会说什么。岂不知,如果你承认自己犯了错,媒体是最富有同情心的。想想当年可口可乐公司承认“新可乐”是个失误后,媒体给了它多少正面报道。

当有人向汽车业推销汪克尔(Wankel)发动机时,通用汽车公司花5000万美元买下了它。这些钱白花了吗?未必。通用汽车很可能认为,花这5000万买下汪克尔发动机的生产许可,对于保护价值660亿美元的业务是件便宜事(没错,通用汽车在1979年的销售额是66,311,200,000美元)。

假设汪克尔发动机成了未来的汽车发动机,而福特或克莱斯勒首先买下了它的生产许可,通用汽车现在的处境会如何?

柯达和3M这两家公司在办公复印机业务上,就处于这样的境地。这两家在涂膜纸复印机上领先的公司,当年有机会买下卡尔森的静电复印技术的使用权,可是它们拒绝这样做。

“既然用涂膜纸复印每张只需一分五厘钱,没人会花五分钱用普通纸复印东西。”此话有理。但是,花这笔钱的本质是保护自己免遭意外。

而意外情况的确出现了。哈洛伊德(Haloid)公司趁机买下了卡尔森的专利,如今,这家公司(先是叫哈洛瓦-施乐,后来改为施乐)成了一家价值50亿美元的大企业,规模超过了3M,离柯达仅一步之遥。《财富》杂志称施乐914型普通纸复印机“可能是美国有史以来生产的利润最大的产品。”

当然,施乐的规模如今比柯达大多了,因为后者错误地涉足于制药和许多其他领域。后来,我们把这个想法发展成了“聚焦”的概念。

施乐此后也有这样的举动吗?

在过去的20年里,施乐在计算机业务上损失了好几十亿美元,这又是一个因失去焦点而付出高昂代价的教训。

几乎没有。914型复印机获得令人瞩目的成功之后,施乐错误不断。最大的失败则是在计算机业务上。

6-8 来自产品的实力

“只有在多次获得办公复印机式的成功之后,”施乐董事长在该公司进行多样化经营时曾说,“我们才有理由说,本公司具有可以依赖的实力。”

这正是领先者犯的典型错误。错认为自己的产品实力产生于企业的实力。

事实恰好相反。企业的实力来自产品的实力,来自产品在潜在客户心智中所占据的定位。

可口可乐有实力。可口可乐公司仅仅是那一实力的代表。

一旦离开了可乐业,可口可乐公司只能加倍努力才能获得那种实力,要么第一个打入消费者的心智,要么就是建立一个强大的替代性定位,或者是给已经领先的对手重新定位。

所以,可口可乐公司的Mr.Pibb只能屈居佩珀博士之后,而可口可乐公司的全部实力也于事无补。

施乐也同样如此。实力取决于施乐在客户心智里所拥有的定位。施乐意味着大型复印机。施乐公司之所以在复印机方面拥有这样的定位,是因为它第一个进入人们的心智,并且通过大规模的营销活动充分开发、利用了这一定位。

然而在计算机、办公室复印机、文字处理器和其他产品方面,施乐是从零开始的。它显然想在其他领域里再现其复印机的成功,但是它似乎忘记了914型复印机成功的一个基本因素,那就是它第一个飞越了普通纸复印机的海洋。

我们为施乐工作了近两年,试图使他们把重点放在办公输出设备(如复印机、打印机等)而不是输入设备(如计算机)上。具体而言,我们试图使他们成为第一个推出台式激光打印机的公司。不幸的是,他们将先机让给了惠普。

6-9 迅速回应

另一个典型的拦截行动是吉列公司在一次性剃须刀上战胜BIC公司的例子,它推出的是“好消息”牌一次性双刃剃须刀。

一旦竞争对手推出了一个十分新颖的概念,不可一世的美国管理人员的反应通常会是:“等等看吧。”

然而,要想使拦截行动行之有效,时间是关键。你得在新产品还没有在潜在客户的心智里扎根之前就主动去拦截它。

当年Datril企图对泰诺发起价格战时,强生公司立刻拦截对方的进攻。百时美施贵宝还没有开始为Datril的降价投放广告,强生就降低了“泰诺”的价格。

结果:强生公司击退了对手的进攻,使布利斯特-麦尔斯公司在推出Datril时蒙受了巨大的损失,导致后者在这方面所做的一切努力都付诸东流。

营销战中的拦截行动与帆船比赛中的拦截战术差别不大:绝不要让对手摆脱你的阻拦,进入开阔水面,你无法预测以后的结果,也根本不知道之后的风向。

领导者只要拦截住对手的行动,就能永远走在前面,无论风向如何。

6-10 用多品牌拦截对手

泰诺是个特殊的例子,因为大多数领导者采用新牌子来阻截对手的行动。

这就是宝洁公司经典的“多品牌”战略,称它为多品牌战略可能用词不当,实际上,它是一种单一定位战略。

多品牌会比单品牌拥有更多的市场份额。(吉列剃须刀的多个品牌共占据了60%的市场份额。)

每一种品牌都有一个独特的定位,以便在潜在客户的心智里占据一定的位置。年复一年,产品更迭不断,公司不再花气力去改变其定位,而使用层出不穷的新产品反映技术的发展和口味的变更。

换句话说,宝洁公司认识到,改变既定定位是难上加难的事。既然有了现成的定位,为何要去改变它?从长远来看,推出新品牌可能代价更低、效果更好,即使你最终不得不彻底清除一个现有的老品牌。

象牙(Ivory)过去是一种肥皂的品牌,现在仍然是。当高效洗衣粉充斥市场的时候,该公司很可能想赶紧推出象牙牌洗衣粉,但这将意味着改变象牙品牌在潜在客户心智中的定位。

在多品牌战略上最杰出的案例之一是丰田公司推出的“雷克萨斯(Lexus)”品牌。他们没有把该产品称为“超级丰田”或“高级丰田”,而是给这种豪华丰田车起了个不同的品牌名。

汰渍可能是一个好得多的对策。如今,新洗衣粉有一个与之相称的名字,而且获得了巨大的成功。

多年来,宝洁公司一直受到我们的推崇,但是好景不长。他们在每一种新开发的品类中推出独立的品牌。可惜,如今他们不这样做了。他们陷入了传统的品牌延伸思维方式。比如,他们推出了50多种佳洁士牌的牙膏。难怪最近佳洁士把领导地位拱手让给了高露洁。

但当宝洁公司推出一种洗碗剂时,却没有给它起名为汰渍,而是叫Cascade。

宝洁的每一个居领先地位的品牌都有各自的名号:Joy、佳洁士、海飞丝、Sure、Bounty、帮宝适,而不是在原先的名称上加上“复方”、“高级”或“超级”之类的字样。所以说,多品牌战略实际上就是单一定位战略,以不变应万变的战略。

象牙(Ivory)这个肥皂的品牌畅销了99年。

6-11 用更宽泛的名称拦截对手

什么会让领导者失去领导地位?当然是变化。

纽约中央铁路公司在20世纪20年代不仅是铁路业的龙头老大,而且是蓝筹股票中最火的。经过几次兼并后,这家如今叫做宾州中央公司的企业元气大伤,几乎看不到一丝当年的辉煌。

相反,美国航空公司却蒸蒸日上。

假如当年纽约中央铁路公司采取拦截行动,应在竞争刚开始时成立一家航空公司。

“什么?你要我们开一家航空公司,抢我们铁路的饭碗?除非让我们去死。”

纯粹的拦截行动往往很难在公司内部得到支持。管理层经常把新产品或新型服务看成是竞争对手,而不是发展机遇。

有时,改一下名字就能弥合这两者之间的距离。你可以起一个宽泛的名称,从而使公司转变思想。

发行了50年的《销售管理》杂志最近更名为《销售管理与营销》,以便涵盖迅速发展的营销思想。在今后的某一天,该杂志可能甩掉包袱,再次更名为《营销管理》。

从哈洛伊德到哈洛伊德-施乐再到施乐,这就是通常的模式。

你肯定知道柯达公司起名的经过:从伊士曼到伊士曼——柯达再到柯达,对不对?

可是,它们还没有把包袱甩掉,因为公司的官方名称仍然叫伊士曼——柯达。

几年前,直邮协会更名为直邮——营销协会,这等于认可了这样一个事实:直邮只是公司开展直接营销的方法之一。

今后将再改成直销协会,这难道还会有疑问吗?

“伊士曼”和化学部门一起被剥离后,柯达的包袱终于被甩掉了。

尽管纽约中央运输公司作为公司名称也许不会成功,但有大量证据表明,人们基本上是从字面上理解名称的(比如,东方航空公司)。

我们应该补一个要点。如果纽约中央铁路公司进军航空业,他们肯定不应该使用“纽约中央”这一品牌名。在这种情形以及许多其他情况下,公司应该考虑多品牌。

政府部门通常很善于使名称宽泛化,如住房与城市开发部过去叫住房与家庭资助局。政府部门通过名称宽泛化,能够扩大其管辖范围、增加人员编制,自然也就能增加其经费预算。

这是个极好的主意,显然连10岁的孩子都能看出这个名称的好处。一个不知道如何有效地开展其业务的政府,怎能告诉我们小学的一个班级里合适的学生人数呢?

奇怪的是,有一个部门没有这样做,它就是联邦贸易委员会。如果起一个更宽泛的名字,就该是消费者保护局,这个名称还能利用当前的一个热门话题。

最大的商业性杂志《商业周刊》成功地把自己宣传成适合刊登消费品广告的上好刊物。如今,它刊登的广告中大约有40%属于消费品类。

6-12 领先的好处

事情并不像著名的“凯迪拉克”汽车广告所说的那样:“领先有领先的麻烦”;领先自有其巨大的好处。

领导者——即占有最大的市场份额的公司——同样有可能拥有该市场中最高的利润率。诸位不妨看一下在某个典型年份(1978年)里四大美国汽车制造公司的情况。

通用汽车拥有该市场中49%的份额和6.1%的净利。

福特公司拥有34%的市场份额和4.4%的净利。

克莱斯勒的市场份额为15%,净利为1.0%。

美国汽车公司的市场份额为2%,净利为0.4%。

通用汽车的净利是美国汽车公司销售额的50%以上。

富人越来越富,穷人越来越穷。

此外,由这种绝对领先地位造成的发展势头在以后的许多年里肯定会带动公司顺势而进。

还需要注意的是,使公司强大的不是规模,是品牌在心智中的地位。心智地位决定市场份额,从而使公司能够像通用汽车那样强大(或者像克莱斯勒那样弱小)。

汽车领域里的变化实在太大了。通用汽车的市场份额如今下降到了29%,福特为25%,克莱斯勒现在改名为戴姆勒-克莱斯勒,它占据了17%的份额,美国汽车公司则已不复存在。

例如在销售方面,克莱斯勒公司的销售额是宝洁公司的两倍,但宝洁在它涉足的大部分品类中都是领导者,而克莱斯勒在其行业里只是个可怜的老三。

结果:宝洁盈利十分丰厚,而克莱斯勒则在为保住自己的地位而苦苦挣扎。

理论上正确的东西在现实中未必会发生作用。拥有50%左右市场份额的通用汽车公司理应是汽车行业的主导者,可是这个比例逐渐下降到了29%。问题出在哪里?出在每个品牌的定位上。雪佛兰是什么?是既大又小、既便宜又昂贵的汽车。如果你想成为一切,最终只会什么都不是。通用汽车在其他品牌的定位上也犯了同样错误。

定位行动的最终目的应当是在某个品类取得领导地位。一旦有了这种领先地位,公司就可以在今后的许多年里放心地享用领先带来的果实了。

成为第一是艰巨的,保持第一却容易很多。

6-13 优化思考

领导者有多重要?我起始没有特别明显的感觉,直到看见“人人车”和“瓜子二手车”在广告上拼命的抢夺谁才是中国第一的二手车平台……甚至抢到让法律出面制止其中一方“造假”。

第一的重要性不言而喻,而使用第一的手段不胜枚举,我们最经常用到的招数就是在物料上体现如“官网”、“旗舰店”、“唯一指定”等等字眼。

我曾做过一次AB测试,拥有“官网”等字样的物料数据表现,要高出不包含“官网”字样的物料3倍以上。而且客户在后续的数据回馈里,后续数据表现好出5倍以上。

第一的最大功效在于品牌的实际力量,从另外一个角度思考,如果你的AB测试中你加了“官网”和没加“官网”的物料数据表现没啥感觉,那就要跟老板聊聊公司品牌价值的推广是不是出了问题。

7. 跟随者的定位

对领导者有效的方法对跟随者不一定有效。领导者往往可以通过拦截对手的竞争行动来维护自己的领导地位。

跟随者却不具备在拦截战略中获利的地位。跟随者如果效仿领导者的做法,那根本不是拦截,而是跟风行为(人们通常更加委婉地称其为“追赶时代潮流”)。

跟风反应有时对跟随者也会管用,但是这只有在领导者没有及时建立定位的情况下才会发生。

7-1 跟风的危险

跟风产品不能达到理想的销售目标,因为其重点放在“更好”而不是“速度”上面。就是说,位居第二的公司认为,通往成功之路就是推出跟风产品,只要更好就可以了。

仅仅比竞争对手好是不够的。你必须趁局势不明发起进攻。趁领导者还没来得及建立领导地位,发起规模更大的广告促销行动,并且起一个更好的名字(这一点将在下文中详述)。

但是,事实恰恰相反。跟风公司在改进产品的过程中浪费了时间,广告宣传的投入少于领导者,新产品又用公司名作为品牌名,因为这样便于迅速获取市场份额。这些做法全都是我们这个传播过度的社会里的致命陷阱。

DEC花了好长时间企图“在个人电脑上超过IBM”,结果错过了开发台式计算机的机会,最后被康柏公司收购。

如何在潜在客户心智中寻找到一个空位呢?

与切斯特·鲍尔斯一起创立本顿与鲍尔斯广告公司的威廉·本顿是这样说的:“我会在大公司的业务结构里寻找薄弱环节。”

7-2 寻找空位

法国人的一个营销词汇很好地归纳了这一战略,寻找空位。

找出空位,然后填补上去。

这个说法与美国精神中根深蒂固的“更大、更好”的理念恰恰相反。

美国人还有一种态度也使定位思维难以展开,因为从小接受的教育就是用一种固定的方式进行思考。

在潜在客户的心智中“找空位”是营销领域中的最佳战略之一。空位有用与否,不一定非得看它是否令人振奋、引人瞩目甚至对顾客十分有利。劳力士是第一块价值昂贵的手表,奥威尔·雷登巴赫是第一种最贵的爆米花,米狮龙是头一份高价国产啤酒。价格高了,顾客的利益又在哪里?然而,这些品牌都是第一个填补了潜在客户心智中的这些“空位”,而且个个都取得了很大的成功。

诺曼·文森特·皮尔所说的“积极思考的力量”就代表这种态度,也许这种态度会成就很多畅销书,却摧毁了人们寻找空位的能力。

要想找到空位,你必须具有逆向思考的能力,反其道而行之,如果人人都朝东走,那就看你能不能找到一个空位往西走,对克里斯托弗·哥伦布管用的战略对你同样也适用。

让我们一起来探讨一些寻找空位的战略。

7-3 尺寸空间

多年来,底特律的汽车制造商们一直热衷于加长和降低车身,使车形一年比一年流畅、美观。

大众甲壳虫进入市场,车身又短又宽,丑陋不堪。

传统的宣传方法会弱化甲壳虫的弱点,突出其优点。

你通常会采用的战略是请一位能使它看上去漂亮一些的时装摄影师,从更好看的角度拍摄。

往小里想?这有什么好处?任何一次正规的市场调查都会表明,大多数人想要比邻居大的汽车。但是,在广告宣传中更重要的是,要使潜在客户知道你想填补什么样的空位,而不是宣传买该产品有哪些好处。大众公司所做的头一件事就是,抓住了人们头脑里“小”的概念的空位。

可是,空位就是尺寸,大众汽车公司迄今所做的最有效的广告明确无误地陈述了其定位意图:

“往小里想”。

标题就这么几个字,却同时完成了两件事,一是说明了大众的定位,二是向潜在客户心智中越大必然就越好的假定提出了挑战。

这种方法的效果如何,当然要取决于潜在客户心智里是否存在这样一个空位。当时市场上不是没有其他微型汽车,但谁也没有抢先建立起微型汽车的定位。

大众公司的做法是在尺寸上占据空位的典型案例。索尼公司在电视机上也采取了同样的做法(“微型电视机”)。

集成电路和其他电子设备从技术上使“小型化”这个空位在许多品类中成为可能。只有时间才能告诉我们,今后哪些公司能够利用电子技术在小型化方面建立极具价值的定位。

反过来也同样有效。Advent公司正在大型投影式电视机上建立定位,尽管Advent电视机容易和相同品牌的高保真扬声器混淆,有可能影响其成功。

Advent公司发明了投影式电视机。当然,屏幕为40~60英寸的投影式电视机在电视机市场上一向占据着有利可图的一小部分份额。但是,对公司干劲十足的首席执行官伯尼·米歇尔(此人是该公司从生产高保真设备的先锋公司成功地挖过来的)来说,投影电视机的销售状况还不够令人满意。米歇尔先生做出决定说:“让我们把Advent及其分支业务从老路上带出来,打进家庭娱乐中心行业。”不出所料,Advent最后上了破产法院,从某种意义上说,家庭娱乐中心也落得同样的下场。这又是一个品牌延伸过度的例子。

7-4 高价空位

这方面的典型例子是米狮龙啤酒。安海斯•布希为一种高价国产啤酒找到了一个尚未开发的市场,于是便用米狮龙这个名字打入了人们的心智。

米狮龙凭借着有史以来最出色的定位广告而成功。但是他们很快放弃了这一广告,采用了像“周末是为米狮龙创造的”之类毫无意义的概念。

米狮龙的故事里具有讽刺意味的是,至少从理论上来说,当时市场上有不少高价品牌,施利茨、百威和蓝带就是其中的三个。(实际上,这三个品牌的标签上至今还至今还带有“高档”两字。)但是,时间销蚀了他们的高价定位。

当年,在地方品牌大行其道的日子里,全国性或“外来”品牌被迫卖高价。但是,在啤酒业分散经营后,这种状况不复存在了。因此,时间创造了一个空位,使米狮龙趁虚而入。

在许多品类里,高价空位都很可行。我们这个一次性社会看到了保护资源的紧迫性,人们重新关注起那些持久耐用的优质产品了。

这就是售价30000美元的奔驰450SL和宝马633CSi型轿车畅销的原因之一。

还有都彭(S.T.Dupont,这名字起得好)打火机,广告上说:“每只不超过1500美元。”这些售价30000美元的轿车如今卖到了75000美元,销量依然不减当年。价格是一种优势,如果你是该品类中第一个建立高价定位的品牌,情况尤其如此。

只要能创立一个你就是第一的认知,你不是第一也能成功。皇家芝华士仍然在高价威士忌当中维持着领导地位。

皇家芝华士威士忌就是个很好的例子。市场上尽管也有其他高价威士忌,可是,第二次世界大战后,这些品牌听任其高价地位逐渐败落。于是,当皇家芝华士用一句直白的“我们是高价品牌”的口号打入市场时,便大获成功。

当然,如今皇家芝华士也受到了来自尊尼获加的“黑牌”和顺风12年陈酿(Cutty12)的进攻。但是,皇家芝华士作为第一个进入人们心智的品牌,地位依然强大,特别是在进攻方的品牌名称容易和生产商的原有产品名称——尊尼获加和顺风(CuttySark)混淆的情况下。

有些品牌几乎把全部产品信息都集中在高价概念上。

“仅有一种快乐——世界上最贵的香水。”

“为什么不收藏一款伯爵——世上最昂贵的手表?”

高价战略不仅对奢侈品如轿车、威士忌、香水和手表有效,在爆米花之类的平常物品上也同样管用。奥维尔·雷登巴赫公司售价89美分一筒的“美食家爆米花”从售价只及其一半的品牌那里夺走了相当大一块市场。

美孚卖得并不太好。它的营销概念(即第一种发动机合成润滑油)很出色,但名字起得太差。新概念需要有一个新名称,而不是一个合成的延伸名称。奇怪的是,发动机合成油在欧洲卖得很好,在美国却不行。其中一个原因是:没有一家美国公司用一个新的只代表合成油的品牌名称来推出一种主要品牌的发动机合成油。这个品类依然在等待领导者来承担起这个任务。

售价为3.95美元的美孚牌发动机合成润滑油也是其中的一个例子。就连价格向来低廉的产品如面粉、糖和盐也都有定位的机遇。

然而,人们往往把贪婪和定位思维混为一谈。卖高价不是致富之路。成功的秘诀是:你必须是第一个,用有效的品牌故事,在一个顾客能够接受高价的品类里建立高价地位。否则,卖高价只会把潜在客户给吓跑。

进一步来说,要在广告中建立高价的定位,而不是在商店里。价格(无论高低)只是产品的诸多特点中的一个。

必须用真正的差异化支撑高价。即使没有别的用处,它也能为让人多花钱做出合理的解释。

如果定位工作做得正确,就不会在商店里使顾客感到意外。你的广告不必说出具体价格,尽管有时这样做也不错。广告的真正作用应该是,把你的品牌明确地定位在某个价格类别中。

7-5 低价空位

除了高价之外,相反的策略也有利可图。

目前销量最大的传真机品牌是由埃克森公司的一家子公司生产的Qwip牌传真机的租金是每月29美元,与每月租金45美元的施乐牌复印机竞争。现在,Qwip出租的传真机数量是其他所有同类品牌的总和。

Qwip后来怎样了?该公司决定用埃克森这个名字推出全套办公设备。此举最终被证明大错特错。办公系统分部在创造了源源不断的赤字之后只好关门大吉。一家汽油公司怎么会懂得办公用品呢?

在评估价格空位时,要记住的是,对传真机、录像机之类的新产品来说,低价位空位往往是个好的选择。购买这类产品的顾客认为自己是在碰运气(如果它不好用,我也没赔多少钱)。

对于汽车、手表和电视机之类的老产品——特别是那些顾客对其现有维修服务不满意的产品来说,高价位空位往往是个好选择。

最近推出的通用名称(“无名”)食品品牌,就是在超市里利用低价位空位的一种尝试(尽管多年来一直重视销量和低价位的零售商已经把这方面的空位填补得差不多了)。

如果把这三种价格战略(高、中、低)结合在一起,一般说来,你就有了一个强大的营销战略,就像百威英博公司销售米狮龙、百威和安海斯-布希三种价格的啤酒那样。

当然,其中地位较弱的品牌是安海斯-布希,因为它一是名称起得不好,二是缺少一个强有力的定位概念。企业为何要把自己的名字只是用在价格最低的产品上?名字问题也困扰着福特汽车公司。它的高、中、低三种价格的品牌分别是林肯、水星和福特。

7-6 其他有效空位

性别也是一个空位。万宝路是第一个在香烟领域里建立男性定位的全国性品牌,这也是菲利普·莫里斯公司的万宝路品牌销量稳步上升的一个原因,它在10年内从第五位升到了第一位。“卡尔文·克莱恩”牌牛仔裤也是一个用性别成功定位的案例。

从过去的香烟广告中很难发现不出现女人的例外。这很令人吃惊,因为当时抽烟的主要是男人。结果,所有的香烟品牌为了拓宽市场,都变成了男女皆宜的品牌。菲利普·莫里斯公司则反其道而行之。他们抛开女人,只用男性形象,后来又决定只用牛仔,因为牛仔是男人中的男人。这一定位战略最终使万宝路成为世界上销量最大的香烟。

时机是关键。1973年,罗瑞拉德公司企图推出自己的男性化品牌,起名为Luke。名字起得棒极了,包装十分漂亮,广告也做得出色:“从坎卡基到科克莫,Luke自由自在、缓缓而来。”

唯一的不足的是选错了时机,晚了大约20年。Luke的确来得太缓慢,罗瑞拉德公司只好放弃了它。

在给一项产品定位时,什么也比不上成为第一。

就像男性化使万宝路获得成功那样,女性化使维珍妮(Virginiaslim)牌香烟取得成功,该品牌采用相反的路子夺走了好大一块市场。可是,Eve这个跟风品牌虽然也试图走女性化路子,却以失败而告终。

当你在性别细分出的新品类中建立定位时,显而易见的方法并非总是最好的。

以香水为例。你会觉得香水品牌名称起得越温柔、越女性化,成功的可能性就越大。那么,世界上销量最大的香水是什么牌子的?

不是Arpege,也不是“香奈儿五号”,而是露华浓公司的查利,它是第一个试图用男性化名字与穿套装的女人广告争高低的香水品牌。

万物之中没有与世长存的,尤其是那些具有“时尚”特征的品类,如香水、服饰、烈酒等。查利已经被一大批更新的香水品牌所取代。又如,在服装方面,卡尔文·克莱恩(CarlvinKlein)已经被拉尔夫·劳伦(RalphLauren)所取代,而后者也正在汤米·希尔菲格(TommyHilfiger)面前节节败退。公司如果采用多品牌战略,就能通过适时推出新品牌来维持自己在市场上的领先地位。年轻人正在放弃李维斯,垂青于更时髦的品牌,如FUBU和迪塞尔(Diesel)。他们不想和父母穿同一个牌子的衣服。李维斯公司应当专门为其当前顾客的下一代推出蓝色牛仔品牌。

而模仿它的品牌“就叫我马克西”(JustCallMeMaxi)不仅效果不好,据说还让公司总裁马克斯·法克特(MaxFactor)丢了饭碗。

查利的成功案例提示了人们在香水之类的品类中建立定位所面临的悖论。同行业的人大都朝一个方向发展(女性化品牌名称),机遇却在相反的方向上(一个男性化倾向的品牌名称)。

年龄是另一个可供运用的定位战略。Geritol牌营养液是以老年人为对象的成功产品中的一个正面例子。

Aim牌牙膏则是定位于孩子的产品中的一个正面例子,它在牙膏市场上开辟出了10%的份额。在一个被佳洁士和高露洁两大品牌割据的市场上,此举不啻是一大成就。

“喂!妈妈,孩子刷牙的时间会更长,因为他们喜欢这种口味。”Aim公司放弃了这个定位于孩子的战略后,其10%的市场份额也落到了0.8%。我们早就说过,好东西不用就会失去。

一天当中的时段也有可能成为定位目标。第一个夜间感冒药Nyquil就是其中的一例。

经销方式则有可能成为另一个定位战略。蛋袜(L’eggs)是第一个在超市和大宗商品批发店里经销的袜类品牌,它现在成了头号品牌,销量数以亿计。

再有一个途径是针对重度饮用者的定位。“唯一一种喝了还想喝的啤酒”(把Schaefer定位成重度饮用者的啤酒品牌。Schaefer的宣传活动在大约20年前推出时,纽约市有五家啤酒厂,如今只剩下了一家,那就是Schaefer公司。

7-7 满足所有人的陷阱

有些营销人反对“找空位”概念。他们不想被固定在某个明确的定位上,因为他们认为这样会限制销售规模,或者失去更多的机会。

他们想什么都能做,满足所有人的需求。

在过去的年代,品牌和广告都比现在少得多,满足所有人需求是可以做得到的。

在政界,过去哪个政客若想在任何事情上都采取强硬立场无疑是自杀,不要得罪任何一个人。

可是如今无论是在产品领域还是在政界,你都得要有自己的定位。参与竞争的公司太多了。要想不树敌,通过满足所有人的需求去赢得胜利,根本办不到。

要想在当今的竞争环境里取胜,你必须走出去结交朋友,在市场上开辟出一个明确的市场定位,即使有所损失也在所不惜。

公司犯的最大的错误就是试图满足所有人的需求,即人人满意陷阱。如果公司自问“我们要满足谁的需求”,还不如问“谁不用我们的品牌?”大部分公司发现,它们的战略考虑了所有人的需求。如果不做出取舍,在激烈的市场营销战争中将不会取胜。

如今,如果你已经有一定的职位或者拥有可观的市场份额,满足所有人需求也许能使你维持下去。但是,如果你从无到有地建立一个定位,这个陷阱会置你于死地。

7-8 优化思考

让所有维度都满意的账户是永远不存在的,所以稍微略有量级的客户至少都有几个同媒体的账户,更有体积庞大的客户拥有数百个账户都不足为奇。

而账户之间虽然存在一定的竞争关系,并增加投放成本。但核心的目的还是为补充未能覆盖到的人群。有一些账户可能就是为了捡漏(有不少的人群就认为长尾理论只是捡漏的一种方式,但其实并不能完全解释长尾理论的实际意义)。最终的目的都是为了获得更多的转化和订单。

而选择寻找账户的投放的纰漏而填空则是优化人员的一节大课,大部分情况我们的优化内容和优化根基都是在钻空子,钻媒体孔子,钻平台空子等等。

如果只是针对媒体最核心的资源出个非常有竞争力的价格,像定期给汽车做保养一样,定期更换物料素材,那我们就失去了工作的意义。尝试寻找内在规律,并在别人没有发现之前发现这些规律,并加以利用。为账户获得更多优质的流量才是核心价值。

■ Over ■

今日的更新就到这里了,感谢阅读,期待下次相见。

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