这一篇我想聊聊如何打破广告公司的困境，有我在广告行业工作多年的思考，也有我在跳出这个行业之后的观察，希望对从业者有所启迪，有所裨益。

2009年，我和我的四位伙伴一起创立Verawom，一直到2018年初。我们见证了中国社会化媒体的蓬勃发展，也经历了公司从创业、成长到壮大的每一个阶段。

今天，我会从管理者、制度设计、组织架构、日常工作等维度分享我的思考，这是我的实践所得，完全是由自己摸索，未必完全适用于每一家公司，但我能做到的就是知无不言，言无不尽。

一、管理者

1．管理者不能一味地寄希望于外部招聘。

广告行业有不少老油条，他们每1-2年换一家公司，职位升一点，薪水涨一点。他们来就没打算久待，“忠诚度”和“对公司的认同”更是妄谈。甚至有的人试用期还没过，就开始寻觅新的工作机会，我最不感冒这样的人。

记住，职场中有一个铁律：优秀的人根本不会去找工作，因为工作会找他，而到处面试求职的人往往都是平庸的，可替代性很强。

2．只抱怨公司有各种问题，而觉得自己很厉害的面试者，他们没有坦诚的勇气，换公司怎么可能没有自己的问题。输不丢人，怕才丢人，缺乏勇气的人尽量不要考虑，为什么？见下图。

3．如果可以，公司要每年持续地补充新鲜的实习生，不要看专业、学校和学历，这些在广告行业都不是最重要的，我的主要判断标准包括：

为什么实习生那么重要？

很简单。在他们还没进入社会时，你的价值观、工作态度和方法就有机会影响他们，你就是他们的第一位社会大学的老师。

相比于职场老油条们，实习生更容易认同公司，对公司有一定的感情，也许没有那么丰富的项目经验，但不要紧。他们很聪明，基本上只要6个月（甚至更快），就可以熟悉日常项目执行的工作。

不要吝啬你的时间，多安排一些时间给他们培训、分享和交流，多创造项目机会让他们参与，学到东西是他们最大的期望，也是他们更加努力的唯一理由。

所以，管理者要重视实习生，他们才是源源不断的活水，而非那些所谓的职场老油条。

4．负能量的人“斩立决”，犹豫不得，即使赔钱也要清除出队伍。

这些人不仅仅自己不努力，还对团队产生副作用，后患无穷。他们的特征是永远在被动工作，传小道消息，偷懒和爱抱怨等等。如果一家公司一直有这样的人存在，那管理者是不合格的，这对努力的、积极的、有担当的团队成员不公平，久而久之就是劣币驱逐良币。

5．大胆提拔有能力者，不看资历和年龄，不要任人唯亲，这点是大忌。

管理者应该和每一个人都保持相对的距离，评价下属的唯一标准就是工作结果，而不是他会不会巴结你，是不是擅长拍你马屁，或者是不是你喜欢的某种类型的人，切记不要和下属搞私情，公平的奖罚很重要。

6．不要迷恋名校生和留学回来的高学历者（这一点可能会得罪人）。先不谈他们爱不爱这一行，他们能做到脚踏实地，不眼高手低就很难。往往普通学校的学生更踏实。

7．管理者再忙，也必须不定期地与每一位直接下属有直接的、开诚布公的交流，而且也需要和最基层员工有一对一的交流沟通，判断他们的领导是否称职。正所谓兼听则明，偏听则暗，多维度的信息有助于准确的判断与决策。

8．承诺和担当是管理者的生命，信守承诺，勇于担当，该给的钱一定给，挺身而出面对客户的挑战时不要犹豫，该由管理者承担的责任不要推卸。

二、制度设计

4A公司为什么会有大危机，归根结底是落后的管理制度，大部分4A公司至今还在沿用几十年前的管理制度，导致了优秀人才大量流失，管理效率低下，机构臃肿，推卸责任，决策缓慢等等等等。

企业的管理两个核心，一是管理者，二是制度设计。优秀的管理者与先进的管理制度会产生巨大的化学反应，互相促进，互相支撑。

关于广告公司的制度设计，我有一些实践心得与大家分享：

1．4A公司喜欢做特别复杂的绩效考核，甚至会设置专门的人事职位来负责绩效考核，这本身就是一种浪费，这样的绩效考核往往变成了一种负担，而且流于形式主义。

2．激励制度设计好，绩效考核会很简单，对业务部门来说，激励与项目营业利润直接挂钩，结果说明一切，给公司多赚钱，合理控制成本，部门负责人和团队成员获得奖励理所当然。目前在4A体系内有合伙人制度，但仅仅是公司或者业务单元的最高领导会享受这样的激励，我以为激励制度下沉到经理或者项目主管一级是必须的，操作上并不难。

3．对非业务部门来说，作为直接管理者评价很简单：

这两点做的好，果断给奖金，不要犹豫。

4．不要轻易加薪，奖金更重要。

5．千万不鼓励加班。

那种天天加班，到了10点打车回家，第二天快到中午才进公司的行为令我深恶痛绝。一旦这样，人基本就丧失了积极向上的动力了，离混日子就不远了。

天天加班的人一定是工作安排出了问题，或者就是工作能力有问题，要么工作安排必须调整，要么能力低下者清除出公司。没有好的结果，加班再多有何用？只会徒增公司成本。

三、组织架构

大家都知道广告公司基本都是由客户部、创意部、媒介部、策划部和管理支持部门构成，有些公司还有技术和某些特别部门。

我见过很多次客户部痛苦地寻求创意部支持，创意部以“项目太多接不过来”为由加以拒绝的例子。我也很痛苦，不得不一次次地寻求解决办法，比如去找外部资源支持。

我有一些建议，希望从根本上可以解决，至少可以缓解这样问题：

1.实行项目制管理。

在每一个项目小组中，客户部负责人作为项目第一负责人，负责此项目的推进。各个职能部门指派同事加入项目小组，所有人必须无条件支持项目推进。

2.媒体创造内容已经成为主流。

不要指望内部创意团队想的内容、制作的创意，都能在所有媒体上传播。媒介部门担当了策划和采购的角色，职能上需要分开，媒介策划偏重于项目前期提案到开始实施的阶段，媒介购买则是项目执行阶段。他们都需要与项目团队中的项目负责人、创意和策划的同事协作。

涉及到采购和花钱的，这事关公司利润，非常关键，媒介策划与媒介购买团队还可以进行一定程度地互相监督与约束。公司的利润比营业额更重要，记住这一点。

3.不限定部门之间的人才流动，要大胆地跨部门调用人才。

在如今这个时代，复合式人才是最有竞争力的。我的团队就出现过客户经理去做策划分析，再到创意部担当创意策划的例子，也有过客户总监去担当媒介策划总监的情况。跨部门的人员流动有几个好处：

四、日常工作

2019年，营销和创意解决方案早已不是闭门造车，也不再是创意部做好创意，交给媒介部去传播的时代，传统创意模式已经被迭代。

传统4A创意人不做转型，只会越来越痛苦，忽视媒体自身的内容创造，再花哨的制作，再深刻的洞察，传播效率都会大打折扣。

不要迷恋什么戛纳。奖拿得多少，和创意能否被传播是没有关系的。客户的预算一定不是给广告公司自娱自乐和自嗨的，最终有没有被传播，是否影响到消费者决策是唯一判断标准。

所以在日常工作中，我有一些建议：

1.一定要让媒介策划参与比稿、提案和客户沟通环节，越早参与越好。

2.根据客户的预算先做媒体切分，尽可能让每一类媒体的头部机构贡献创意和内容，至少可以与创意沟通讨论，让内部创意准备符合媒体特性的创意素材与作品。

3.必须约定每一次开会的时长，不要在会议上发散讨论，这会浪费时间，而且给偷懒、不思考、没能力的人借机耍滑。开会之前准备好各自的思考，会议上听每一个人思考的结果，不贡献想法的人不允许参会。我在神州专车北京的办公室看到，他们的每一个会议室上都规定好时间，比如20分钟会议室、30分钟会议室等等，到时间必须结束会议，就是强制性的，不讨价还价，习惯就好。

4.给客户的提案不要保守，宁可适度的超前和激进，要知道超前的创意和解决方案变保守是容易的，但一旦保守就意味着你没有给客户惊喜，没有给他们超预期的解决方案，机会就很小，给客户一个深刻的印象很重要。

5.提案时要坦诚，不要巴结、讨好客户中某些人的喜好，一切从消费者出发，一切为了帮助客户解决问题，如果客户因为你没投其所好而否决你的创意，这样的客户不服务也罢。

6.不要套路化，不要说我们一直如何如何做的，不要搞先什么后什么再什么的阶段划分，品牌在有限的时间里能让消费者记住一次就不错了，没有人会像追剧一样看你分阶段的创意，一定要敢于打破套路，如果连广告公司都不敢创新，价值何在？

7.尽量不做只在广告营销圈传播的创意，除非真的是客户要求，这种自欺欺人的作品尽量少做。

8.今天的媒体已是内容和媒介的综合体，媒介策划团队需要源源不断的挖掘有创意和内容能力的媒体，第一时间分享给业务部门。

9.就算再艰难也不要恶意拖欠合作伙伴的钱，按照约定的时间及时付款，利润也许会变低，但信任不能降低，否则寸步难行，切记不要试图从拖款中获得利润。

10.作为项目负责人和公司管理者，当一个项目结束后，无论是否取得牛逼的成绩，也要感谢每一位参与项目的同事，除了创意和策略，不要漏掉媒介和支持部门参与项目的同事，他们容易被忽视。

最 后

我相信，每位广告公司的老板都在用各种方法打破发展困境，变革的勇气往往比规划更重要，规划得再全面再好，不迈出每一步坚实的步伐，那一切都是空谈。

实践是检验真理的唯一标准，以上一些思考和总结未必适合所有公司和所有管理者，广告行业是商业社会所必须的，不会消亡，只会发展。

我最不愿意看到的是媒体在蓬勃发展，广告公司却活得日益艰难，还是那句话，这个行业应该是最有创新精神的，不应该被困住，假以时日会更好，一起加油。

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