聊聊品牌企业营销数字化的组织架构与“死点”
宋星
2021/07/15
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营销数字化转型,尽管有“数字化”三个字,却完全不是靠数字化就能解决的。或者说,数字化是一个配套工程,与之配套的,是组织、是人才,是实现数字化的人的智慧。

但是,种种原因,品牌企业在营销数字化转型中在组织上却常常无法与之匹配,并导致营销数字化转型进行过程中十分的纠结。

没有完美的组织架构,只有相对适合的,找完美的组织架构不可能。下面我们会看到一些常见的为适应新的数字化要求而搭建的组织架构,这些组织架构中,都有一些“死点”,常常导致数字化达不到预期,甚至失败。

规避“死点”需要能力,也需要“运气”。

这篇文章,我准备先向大家描述与营销数字化有关的几个部门,然后再展示几种常见的组织架构,并看看这些架构中的“死点”在哪里。

01、与营销数字化相关的几个部门

显然,与营销相关的部门都在此列。包括:品牌、市场、媒介、渠道、销售等。

同样,与数字化、数据、互联网相关的部门也在此列。包括:Digital部门、数据部门、电商部门、CRM部门、IT部门等。

品牌企业,如果是集团级别,那么可能各个部门还涉及到集团和业务(各Business Unit)之间的层级关系。例如,媒介部门既可以是整个集团层级的,也有可能被划分(细分)到各个BU。

各个部门的定位以及(集团和BU间的)层级关系在各个企业中并没有特别固定的正确的模式,因而也导致了不同品牌企业在营销数字化实践中的不同的组织架构。

02、第一种组织架构

下图展示了第一种组织架构的样子,我暂且称之为:并列式架构。

在这个架构中,每个品牌BU都有自己的数字化部门配置。

这种架构,好处在于,各个BU各干各的,权责明确,业绩说话,也不用找集团抢资源,相互之间也不“打架”,还能“比学赶帮超”。

这个组织架构容易导致失败吗?

不见得。很多我的客户都采用的是这种方式。这种架构实际上是一种“自发地、自然地”数字化发展的必然。各个BU为了达成自己的业绩,必然在数字化上做各种各样的尝试,然后逐步构建起以自己的业务为中心的数字化组织架构。

如果某个BU的数字化能力比较好,真的有可能带动其他BU的能力。因为这个BU的老板可能会升职,然后负责更多的业务。

但这个组织架构,从集团层级的角度看,只能是一种早期的、过渡性的架构。这个组织架构的死点有三个,这个三个死点容易导致这种架构最终的失效。

第一个死点:从集团角度看,这种营销数字化缺乏数字化转型与数据战略的统一规划。存在数据孤岛、数据无法打通、资源重复投入、冗余建设等问题。组织在这样的架构下短期运行,某些BU能有快速发展,但长期天花板会很快到来。

第二个死点:BU脱缰。某个或者某些BU发展的太快,导致集团层面进行统一数字化建设时,无法与这些BU达成较好的匹配。

第三个死点:对人力的要求太高。尤其是运营相关的团队。如果自己承担运营的工作,各个BU都要找到合适的人才几乎是不可能的。因此,找到合适的agency就变得很重要。不过,找到合适的agency并且agency真正能够负起责任来的概率,跟找到合适的人才的概率,应该不会相差太多。


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死点一

缺乏数字化转型与数据战略的统一规划

死点二

BU(各品牌事业部)脱缰

死点三

对人力的要求很高,尤其是运营相关的人力

03、第二种组织架构

第二种组织架构刚好跟第一种反过来。各个BU不需要做太多数字化基础设施的建设,集团来搞定。图中所有的蓝色的色块都是各个BU(Brand)自己的,横向的长条块则属于集团层级。

在这种组织架构下,集团整合了数字化需要的很多资源:数据、数据工具、数字能力、数字工具……甚至,站内电商,也可能不再需要由各个品牌自己负责,而由集团统一管理,所以在图中,EC - in site的方块被打上了虚线。

不仅仅是资源,甚至是Digital部门也属于集团层面。Digital部门是一个很特殊的部门,在有些企业中,它是各种数字化营销的策略发源地,在很多企业中,具体数字化营销的运营执行岗位也在这个部门中。这个部门如果属于集团,而各个BU没有的话,那就意味着各个BU的数字化营销的具体执行,需要依赖于集团。

这种组织架构,显然克服了第一种架构的问题,显得规划性好、冗余较少、数据能够打通、资源能够共享。

这种架构恐怕是很多品牌企业都希望尽快达到的一种理想架构吧!

不过,这种架构或许对大部分企业真的只是“理想”。本质上,比第一种架构要危险!

为什么,因为这种结构有一个巨大的“死点”:对集团的能力和资源要求太高,集团很可能成为整个企业的天花板。

而且,集团的资源如何分配给各个BU?又涉及到巨大的管理难度。

另一个“死点”是:各个BU因为缺乏数字化的数据、工具以及人力,因此可能自主性较低,自觉性也不会很高,集团在推进各个BU的数字化中,可能会有阻力。

你可能会说,给各个BU数字化的KPI不就好了。

嗨,要是KPI有用,那你或许就看不到失败的企业了。如果我是某个BU的负责人,我的数字化推进不力,我完全可以把问题全部推给集团,说他们不给力,不能响应需求。这样的争吵在很多企业还少了?

当然,第二种架构,还是有成功的企业的。这些企业的特点是集团的资源和能力都很强大,而各个BU的执行力也很强。


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死点一

对集团的能力和资源要求很高

死点二

集团管理难度很大

死点三

各个BU自主性低、自觉性低


04、第三种组织架构

第三种组织架构是在第二种架构上的进化。它试图克服第二种组织架构的问题。

稍微解释一下。在这个架构中,Data部门和Digital部门,仍然属于集团层面的基础设施。这么做的好处是,能够有统一的规划,也可以最大程度避免数据孤岛,基础设施上也避免了重复建设。

而营销数字化中的运营和具体的执行,则划分到各个BU中。例如,SCRM、MA、电商这几个强业务强运营的部分,就分布到各个BU自己去做。

不过,各个BU在应用数据以及数字化的策略和实践上,当然不能跟集团的能力相提并论,因此,Digital部门,作为数字化营销的主要应用技术的发起与实践部门,要支持各个BU的数字化营销和运营的落地。

这个组织架构有不少好处。它能较好地克服各个brand水平参差不齐的问题,同时也能保证各BU的自主性,并且仍然能够保证较好的集团层面协同化的数据应用。

不过,这个组织架构并不是没有死点。

死点一:对集团的能力和资源要求并没有降低,集团仍然有可能是整个企业的天花板。

死点二:对Digital部门的要求很高,要懂技术,还要了解每个BU的业务,并且要有足够的资源支持每个BU。难度很高。采用这个架构的企业,它们的Digital部门很容易变得形同虚设。

死点三:各个BU自己的执行能力仍然重要,要求也仍然很高。

这三个点若是做不好,这个架构仍然无济于事。


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死点一

对集团的能力和资源要求很高

死点二

对Digital部门要求很高

死点三

对各个BU的执行力要求很高

05、第四种组织架构

第四种组织架构是一种比较平衡的模式。

它从第三种组织架构进一步演进而来。第三种组织架构,Digital部门属于集团。而在这种架构下,每一个BU都有自己的Digital部门。集团只提供基础设施,尤其是提供数据和数据相关的基础设施。基础设施之上的所有业务和应用,都由各个BU自己完成。

这种组织架构的好处在于,如果Digital属于集团层面,那么压力会比较大,并且Digital的能力是整个集团各个BU的能力的天花板。但是,如果各个BU都有自己的Digital团队,那么当然,这个团队能够跟具体的运营执行或数字化应用团队有很好的整合——SCRM/MA、Social或者其他的业务团队和Digital能够有共同的KPI为共同的业务目标合作。这种整合的状态有优势。

不过,这个架构当然也存在死点。

死点一:集团数据能力,常常是制约整个数字化能力的短板。这一点,我不多做解释了,懂的都懂。

死点二:对各个BU的数字化能力要求较高。仍然可能存在各个BU“发育”不均衡的情况。

死点三:与第一种架构类似,对人力的要求不低!


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死点一

对集团的数据能力和资源要求高

死点二

对各个BU的数字化能力要求高

死点三

对人力的要求很高,尤其是运营相关的人力

06、结语

第一种组织架构是我看到的最多的,第三种也比较常见。不过,如同我在每一种组织架构中所提到的死点,没有任何一种组织架构是完美的。选择任何一个组织架构,就必须要克服这些架构中存在的死点。

另外,组织架构究竟搭成什么样,跟企业拥有的人才息息相关。很多时候,很多企业是规划好组织架构再找人,但难度很大。反过来,根据所拥有的资源,再灵活调整架构,也不失为一种办法。

最后,一个企业的组织架构一定是在不断变化、发展、完善的。组织架构是动态的,而绝对不是死板的。甚至,一个企业内有几种组织架构在并行,也绝对不奇怪。兵无常法,组织架构亦然。


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